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上課方式：公開課/內(nèi)訓(xùn)/總裁班課程 時間上課時間：2天
授課對象：總經(jīng)理、副總裁/副總經(jīng)理（分管項目管理或人力資源）； 項目總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、各業(yè)務(wù)部門負(fù)
授課講師：董軼
項目管理辦公室（Project Management Office，PMO）最早出現(xiàn)于20世紀(jì)90年代初期，作為提升組織級項目管理能力（Organizational Project Management，OPM）的關(guān)鍵推動部門，PMO在全球范圍內(nèi)正被廣泛地接受和運(yùn)用。近些年來，在國內(nèi)，越來越多的組織已經(jīng)開始籌建和運(yùn)作PMO，致力于成功地做好組織內(nèi)“所有”的項目，以幫助組織實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并推動組織級項目管理能力的提升。但是PMO在現(xiàn)實(shí)工作中遇到種種難題，這既是發(fā)展的機(jī)遇，也意味著諸多挑戰(zhàn)： 1.單個項目雖然成功了，但是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)卻沒有貢獻(xiàn)？如何確保戰(zhàn)略一致性？ 2.每個團(tuán)隊更加關(guān)注自身項目的利益，當(dāng)多個項目之間發(fā)生資源沖突時，如何根據(jù)優(yōu)先級排序分配稀缺資源，使組織整體利益最大化？ 3.參與項目的各個部門，更加關(guān)注本部門的績效，而局部績效與項目整體績效往往存在沖突，跨部門團(tuán)隊如何對齊項目目標(biāo)？ 4.當(dāng)項目數(shù)量越來越多時，各個項目的運(yùn)作五花八門，如何統(tǒng)一管理，規(guī)范流程、方法、工具和模板？ 5.如何建立成熟的組織級項目管理支撐體系，以確保所有項目處于透明、可控的狀態(tài)？ 6.項目經(jīng)理能力參差不齊，同樣的錯誤在不同項目中經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，如何有效地提升項目經(jīng)理的能力，如何促進(jìn)項目經(jīng)驗(yàn)的積累和共享？ 7.如何推進(jìn)項目績效考核和管理，客觀評估項目績效、人員績效，以促進(jìn)團(tuán)隊發(fā)展？ 做好一個項目并不難，難的是把所有項目都做好，這不僅是建立一個PMO，也不僅是進(jìn)行一次流程梳理，而是會涉及到企業(yè)管理的方方面面和各個部門，是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。本課程《建設(shè)和運(yùn)作PMO—提升組織級項目管理能力》將結(jié)合多年企業(yè)經(jīng)營和管理咨詢實(shí)踐，全面、深入剖析PMO建立、運(yùn)作的方法和實(shí)踐，以支撐企業(yè)的不斷創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)組織級項目管理能力。
1.厘清PMO工作的重點(diǎn)內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)路徑，理解PMO推進(jìn)工作的難點(diǎn)、困惑，避免陷入PMO發(fā)展的誤區(qū)和僵局； 2.掌握PMO運(yùn)作的基本流程和方法，從頂層設(shè)計到實(shí)操層面，理解需要落實(shí)的關(guān)鍵工作； 3.建立組織級項目管理的全景圖，掌握項目組合、項目集管理框架； 4.掌握項目經(jīng)理能力提升路徑、績效管理和激勵的基本方法； 5.通過分析不同類型PMO的成功案例，掌握PMO成功運(yùn)作的路線圖，能夠嘗試結(jié)合自身組織環(huán)境和實(shí)際情況，探討可行的PMO建設(shè)途徑； 6.結(jié)合常用工具和實(shí)戰(zhàn)演練，嘗試將學(xué)到的方法與所在組織的現(xiàn)狀和問題進(jìn)行匹配，并探討可行的解決方案。
導(dǎo)入：一個舉步維艱的PMO—推進(jìn)工作的難點(diǎn)和困惑 小組活動：成立項目組，選舉項目經(jīng)理 本小組成員對課程的期望 第一講：理念建設(shè)——厘清認(rèn)知：項目管理辦公室（PMO） 一、定位PMO的運(yùn)作模式——依據(jù)組織現(xiàn)狀 1.PMO的生存挑戰(zhàn) ——通過解決企業(yè)痛點(diǎn)彰顯價值 2.PMO的五種類型 1）戰(zhàn)略型 2）控制型 3）運(yùn)作型 4）支持型 5）顧問型 3.業(yè)務(wù)驅(qū)動VS.知識驅(qū)動 二、設(shè)計PMO的主要職能——結(jié)合實(shí)際需求 1.組織級項目管理的價值和建設(shè)內(nèi)容 2.PMO提供的功能與服務(wù) 1）戰(zhàn)略規(guī)劃/項目組合管理 2）交付/項目集和項目管理 3）卓越中心 ——如何將PMO與組織內(nèi)職能整合 3.設(shè)計PMO中的角色和職責(zé) 1）6種管理與通用性角色 2）15種功能性角色 案例分析：利用柔性資源池應(yīng)對PMO工作負(fù)荷 小組研討：結(jié)合自身企業(yè)狀況—— 1.初建PMO如何定位，提供哪些功能和服務(wù)？ 2.擬定PMO的主要角色和職責(zé) 三、設(shè)計PMO的組織結(jié)構(gòu)——依據(jù)組織環(huán)境 1.PMO模型的3個主要特征 2.五種典型的PMO模型 1）組織級項目組合辦公室模型 2）中心辦公室與分散辦公室模型 3）臨時性辦公室模型 4）虛擬辦公室模型 5）小型辦公室模型 案例分析1：2012年奧林匹克運(yùn)動會項目集辦公室 案例分析2：某政府機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部門組織級項目組合辦公室 案例分析3：某食品制造業(yè)組織級卓越中心 案例分析4：某零售快消行業(yè)項目組合辦公室 案例分析5：某知名咨詢服務(wù)集團(tuán)卓越中心和實(shí)施支持辦公室 案例分析6：某知名通信服務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略辦公室和卓越中心 四、建立項目授權(quán)和匯報機(jī)制 1.設(shè)計和建立項目分層授權(quán)與控制機(jī)制 核心概念：容許偏差 2.定義風(fēng)險/問題升級路徑和規(guī)范 3.設(shè)計和建立項目匯報機(jī)制 4.建立項目指導(dǎo)委員會 1）項目指導(dǎo)委員會的組成 2）項目指導(dǎo)委員會的運(yùn)作和決策機(jī)制 案例分析1：金融行業(yè)國內(nèi)“首個”分布式核心系統(tǒng)建設(shè)項目集風(fēng)險/問題升級報告機(jī)制 案例分析2：某大型智能物流企業(yè)以項目辦公室為核心的項目匯報機(jī)制 第二講：組織建設(shè)——籌建項目管理辦公室（PMO） 一、建立組織級項目管控基礎(chǔ) 1.對項目分類分級 1）分類——根據(jù)多維度項目特點(diǎn) 2）分級——根據(jù)項目重要程度 工具：組織級項目分類分級矩陣 案例分析1：某股份制商業(yè)銀行項目分類維度 案例分析2：某知名互聯(lián)網(wǎng)公司項目分類標(biāo)準(zhǔn) 小組研討：結(jié)合自身企業(yè)實(shí)際情況—— 擬定項目分類維度、分級評價的指標(biāo)項 2.建立項目組合管理機(jī)制 1）定義項目組合管理的過程框架 2）明確項目組合管理方法論 選擇組件→收集項目組合數(shù)據(jù)→評審項目組合→管理項目組合→刪除組件 二、籌備和建立組織級PMO 1.評估組織狀況和變革準(zhǔn)備 1）了解組織項目管理狀況 工具：P3M3項目管理成熟度模型（一級-五級） 2）確定PMO的規(guī)模：PMO應(yīng)該多大？在什么層次？有多少人？ 2.建立組織級PMO六步法 ——采用項目集管理方法推進(jìn)PMO建設(shè)工作 第一步：團(tuán)隊——建立實(shí)施團(tuán)隊 第二步：干系人——開發(fā)干系人爭取策略、溝通策略 ——如何跨越組織各個部門邊界開展工作 第三步：愿景——提煉愿景描述 第四步：規(guī)劃——開發(fā)PMO藍(lán)圖 1）流程和績效 工具：項目集路線圖、項目集實(shí)施計劃、PMO績效評估指標(biāo) 案例分析：某知名民營科技公司項目管理能力提升項目集實(shí)施計劃 2）組織結(jié)構(gòu)和文化：多層級PMO組織結(jié)構(gòu) 案例分析：某知名科技企業(yè)承擔(dān)組織日常管理的PMO組織結(jié)構(gòu) 案例分析：某政府機(jī)關(guān)組織級項目組合辦公室的發(fā)展演進(jìn)過程 3）工具和技術(shù) 4）信息和數(shù)據(jù)需求 案例分析：某公共部門支持信息管理的項目辦公室 小組研討：結(jié)合自身企業(yè)狀況—— 設(shè)計PMO的愿景、建設(shè)藍(lán)圖 第五步：收益——開發(fā)商業(yè)論證、收益管理策略 第六步：風(fēng)險——開發(fā)風(fēng)險管理策略 ——克服PMO最可能遇到的10個威脅/障礙 1）缺乏持續(xù)的高層的投入和承諾 2）缺乏資源支持而提供過多服務(wù) 3）受影響的項目經(jīng)理抵制變革 4）項目團(tuán)隊成員缺乏共同語言 5）將PMO的實(shí)施作為項目來管理 6）過度依賴成套工具 7）過度關(guān)注“流程與模板”而非商業(yè)成果和信息的質(zhì)量 8）項目組合/項目集初期信息質(zhì)量低 9）員工缺乏吸收變革的能力 10）PMO成為業(yè)務(wù)變革的實(shí)際負(fù)責(zé)人 案例分析：某知名民營科技企業(yè)PMO組織架構(gòu) 案例分析：一個小型組織PMO建設(shè)示例 案例分析：為什么績效考核“殺死”了索尼而成就了三星——戰(zhàn)略職責(zé)缺失 小組研討：結(jié)合自身企業(yè)狀況，探討以下問題—— 1.PMO會遇到哪些障礙，如何克服，如何化解阻力？ 2.如何評價PMO工作績效？ 三、建立項目集（項目群）PMO 1.籌備項目集PMO 1）項目集類型及其管理模式 2）設(shè)計項目集的組織結(jié)構(gòu)和角色 3）明確項目集管理的七大原則和九大治理主題 4）定義項目集管理的過程框架 2.建立項目集PMO 1）策劃和準(zhǔn)備項目集PMO 2）實(shí)施和運(yùn)作項目集PMO 3）關(guān)閉項目集PMO 案例分析：金融行業(yè)國內(nèi)“首個”分布式核心系統(tǒng)建設(shè)項目集PMO成功案例 第三講：制度建設(shè)——項目管理體系建設(shè)和過程改進(jìn) 一、策劃項目過程改進(jìn)路線 1.推進(jìn)變革四步驟 第一步：評估組織文化 第二步：評估變革準(zhǔn)備度與變革緊迫性 第三步：評估干系人對變革的反應(yīng)： 工具：變革五階段模型 第四步：獲得干系人對變革的支持和參與 2.領(lǐng)導(dǎo)變革八步法 第一步：樹立緊迫感 第二步：組建領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 第三步：設(shè)計愿景戰(zhàn)略 第四步：溝通變革愿景 第五步：善于授權(quán)賦能 第六步：積累短期勝利 第七步：促進(jìn)變革深入 第八步：把成果融入文化 工具：VirginiaSatir變革模型 案例分析：某金融科技公司PMO的啟動、發(fā)展和演變 二、成功推進(jìn)組織變革的策略和路徑 1.推進(jìn)組織級項目管理體系建設(shè) 核心策略：抓一頭一尾→控中間里程碑→向前后延展 第一步：抓一頭——項目啟動和規(guī)劃階段 第二步：抓一尾——項目收尾和評價階段 第三步：控中間——項目實(shí)施階段 第四步：向前延展——項目選擇階段 第五步：向后延展——移交運(yùn)營階段 案例分析：頻繁更換項目負(fù)責(zé)人是否能解決戰(zhàn)略無法落地的痛？ 2.主導(dǎo)實(shí)施整改，挽救危機(jī)項目 1）判斷和鎖定危機(jī)項目，評估整改關(guān)注的方面 2）制定整改目標(biāo)和工作計劃，溝通預(yù)期效果 3）全面掌握項目情況，聚焦項目主要問題 4）調(diào)整整改目標(biāo)，細(xì)化整改工作計劃 5）實(shí)施危機(jī)整改，重新建立信心 6）完成危機(jī)整改，重回項目正軌 案例分析：某省農(nóng)信社電子渠道建設(shè)項目危機(jī)整改問題分析 第四講：人才建設(shè)—培養(yǎng)項目管理人才、績效管理和激勵 一、培養(yǎng)各層次項目管理人才 1.明確項目經(jīng)理的角色定位 2.建立適合企業(yè)的項目經(jīng)理能力模型 3.項目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑和培訓(xùn)規(guī)劃 標(biāo)準(zhǔn)1：PMI項目經(jīng)理能力發(fā)展三角形三大技能組合： 1）工作方式 2）影響力技能 3）商業(yè)敏銳度 標(biāo)準(zhǔn)2：國際項目管理專業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（IPMA Competence Baseline，ICB） 能力之眼： 1）技術(shù)能力：20個能力要素 2）行為能力：15個能力要素 3）環(huán)境能力：11個能力要素 二、建立基于項目的績效管理和激勵機(jī)制 1.評價項目績效的三個維度 1）結(jié)果 2）過程 3）干系人滿意度 2.評價項目經(jīng)理績效的三個維度 1）項目 2）能力提升 3）工作量 3.評價項目團(tuán)隊成員績效的方法 1）工作進(jìn)度 2）工作質(zhì)量 3）組織貢獻(xiàn) 4.建立項目獎金分配和激勵機(jī)制 1）考核誰 2）誰考核 3）考核方法 4）權(quán)力分配 5）獎勵時效 案例分析1：某知名銀行解決方案供應(yīng)商基于項目的考核方法 案例分析2：某知名金融科技公司績效考核機(jī)制：項目獎金分配流程、項目獎金分配比例、項目獎金核算方法、員工薪酬調(diào)整方案（項目積分制）、項目獎金核算審批表 小組研討：結(jié)合自身企業(yè)狀況—— 設(shè)計項目經(jīng)理績效評價指標(biāo) 為每個績效評價指標(biāo)分配權(quán)重，建立項目經(jīng)理的績效評價模型 課程總結(jié)和答疑（要點(diǎn)回顧，答疑解惑，行動建議）
擅長領(lǐng)域：項目全流程管理、企業(yè)流程體系建設(shè)、多項目管理、研發(fā)項目管理、敏捷項目管理、項目團(tuán)隊建設(shè)……
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