隨著全球經濟一體化和建筑行業(yè)的快速發(fā)展，工程項目的復雜性和規(guī)模不斷擴大，傳統的建筑業(yè)承發(fā)包方式已經難以滿足市場需求。在此大環(huán)境下，工程總承包EPC模式應運而生，以其獨特的優(yōu)勢在全球范圍內得到了廣泛認可和應用。特別是在中國，EPC模式被視為建筑業(yè)承發(fā)包方式的重要改革方向。然而盡管EPC模式具有諸多顯著優(yōu)勢，但在房屋建筑與市政工程領域的推廣卻面臨諸多挑戰(zhàn)： 項目策劃不足，缺乏對EPC項目特點的深入理解，難以應對項目實施過程中的復雜情況； 風險管理不到位，對EPC項目中潛在的風險識別和評估不夠準確，增加了項目失敗的風險； 采購與供應鏈管理薄弱，導致材料供應不穩(wěn)定，影響施工進度和成本控制； 投資管理不精準，對EPC項目的投資管理缺乏全過程控制，導致投資超支和成本失控； 設計管理滯后，影響了項目的整體進度和質量； 施工過程管理不協調，導致資源浪費和工期延誤…… 本課程旨在提供一個全面的學習平臺，通過理論講解、案例分析、模擬教學等多種教學方式，幫助學員深入理解EPC模式的核心要點，提升項目管理的專業(yè)素養(yǎng)，解決企業(yè)在EPC項目實施中遇到的具體問題。
● 識別并理解EPC工程總承包模式5個優(yōu)點和3個潛在缺點，為實際工作提供理論支持 ● 掌握至少6個EPC工程總承包項目管理的核心要點，提高項目管理的專業(yè)素養(yǎng) ● 通過至少10個案例學習，借鑒優(yōu)秀經驗，提升自身項目管理能力 ● 掌握至少8個EPC工程總承包項目管理的相關知識領域，具備在實際工作中運用EPC模式進行項目管理的能力 ●掌握風險管理的3個基本要素和4種處置策略，提高在EPC項目中識別、評估和處置風險的能力
第一講：EPC在我國建筑業(yè)推行階段 一、發(fā)展歷程 1. EPC起步階段：試點階段（1984年-2002年） 2. EPC推廣階段（2003年-2013年） 3. EPC全面推進階段（2014年至今） 二、EPC總承包方式的優(yōu)勢與劣勢 1. EPC適合的項目類型 ——技術要求、設計要求、管理要求 2. 不同管理視角下的EPC項目的特點 1）業(yè)主單位視角 2）承包商管理的視角 案例分析 3. EPC項目與傳統模式的對比 1）按照工程發(fā)包方式：平行發(fā)包方式、施工總承包方式、設計-施工模式、工程總承包模式 2）按照項目管理模式：CM模式、Partnering模式、代建制 附：各類工程承發(fā)包方式的優(yōu)缺點對比表 課堂互動：目前的施工組織方式，優(yōu)勢與劣勢是什么？ 4. EPC總承包方式實施的必要性 1）信息化發(fā)展的需要 2）生態(tài)可持續(xù)性的必要 3）建筑行業(yè)轉型升級的需要 4）建筑全生命周期理念的需要 案例分析 第二講：兩個視角下的EPC項目重點 一、業(yè)主視角的EPC實施流程及關注點 1. 業(yè)主視角下的EPC管理流程 2. 業(yè)主視角下EPC實施四大關注點 1）項目的前期策劃 2）明確設計需求 3）EPC單位的招標 4）施工過程中的監(jiān)督與檢查 二、總承包單位視角的EPC實施流程及關注點 1. 工程總承包單位視角下的EPC管理流程 2. 總承包單位視角下EPC八關注點 1）投標階段，投標方案及投標報價的策略 2）中標后的合同談判 3）建立EPC項目的組織 4）開展前期調研工作，制定EPC綜合組織方案 5）按照業(yè)主方的設計需求，完成階段的設計任務 6）施工階段的質量、安全、進度的控制 7）EPC的投資控制 8）竣工驗收以及結算 案例分享：以業(yè)主單位為視角的EPC實際實施案例 案例分享：以工程總承包單位為視角EPC實際實施案例 第二講：EPC項目的前期工作 一、企業(yè)的組織設置 1. 企業(yè)的組織結構設置方式 1）職能式組織結構 2）項目式組織結構 3）矩陣式組織結構 4）項目式事業(yè)部制組織 附：組織架構圖 2. 四種模式的優(yōu)缺點 3. 我國頒布的《建設項目工程總承包管理規(guī)范》指出，采取矩陣式管理 二、項目部機構設置 1. 機構設置五大原則 ——集中指揮原則、專業(yè)搭配原則、彈性與流動性原則、崗位全責原則、合理授權原則 2. 項目部機構設置圖 附：項目部機構設置圖 3. 項目經理的選拔 工具：項目經理選拔模型 4. 項目部人員要求 ——專業(yè)綜合能力強、宏觀把控能力強、各專業(yè)專人專崗 附：某大型企業(yè)EPC項目部人員職責權限表 第三講：EPC項目的前期策劃 一、業(yè)主單位的前期策劃準備 1. 項目的啟動 2. 項目組織的成立 3. 制定管理目標及組織目標 二、《發(fā)包人要求》的編制策劃與實施 ——《發(fā)包人要求》的作用、編制與重點內容 三、工程總承包單位的前期策劃 1. 項目的啟動 1）組建項目部 2）構建管理體系、工作目標、工作程序 2. 開工前準備 四、工程總承包單位的項目策劃 1. 項目策劃的依據：合同、項目特點、企業(yè)管理的體系 2. 編制項目管理計劃 附：項目管理計劃書模版 3. 編制項目實施計劃 附：項目實施計劃書 五、項目計劃的三種編制方法 1. WBS法 2. 橫道圖法 3. 網絡圖法 工具：編制模板 六、前期策劃的意義 ——目標性、計劃性、可控性 第四講：EPC項目的設計管理 一、設計管理的地位 1. 設計管理工作內容 2. 設計管理的工作流程 二、EPC設計管理與傳統設計管理的區(qū)別 1. 設計理念的變化 2. 設計審查的變化 3. 設計管理流程的變化 4. 設計管理組織的變化 三、設計管理的要點“一重點、二落實” 1. 一重點：觀念先行是重點 ——設計是EPC項目的成功基礎，貫穿項目全過程 2. 落實——限額設計 1）明確設計目標 2）詳細制定設計標準 3）充分市場調研 3. 落實——價值工程 1）價值分析 2）優(yōu)化設計 3）采用BIM等先進的設計工具及技術 附：EPC項目設計管理的質量控制、進度控制、成本控制要點 第五講：EPC項目的采購管理 一、采購計劃的“三定方針” ——定采購標準、定采購時間、定采購方式 二、EPC采購管理的戰(zhàn)略供應商 1. 供應商的選擇：現場考察與評估 2. 戰(zhàn)略供應商的管理 1）評估與考核 2）獎勵與處罰 三、合同管理 1. EPC模式下的合同管理特點 1）復雜性更大 2）合同類型更多 3）風險更高 2. 合同管理的模式 1）三級管控模式：企業(yè)層、職能層、項目部層 2）合同管理兩大體系：監(jiān)督體系、保障體系 3. EPC模式下的合同管理要點 1）一總二分 a一總：EPC總包合同 b二分：分專業(yè)：設計、施工；分承包商：各專業(yè)分包商 2）合約要點 a合同交底、合同計劃控制、合同變更管理 b明確工作范圍、工作職責、交叉工作時間、溝通反饋；明確合同條款內容、違約責任 附：EPC合同管理各部門職責 四、不同視角下采購管理 1. 業(yè)主方采購管理 2. 承包商采購管理 第六講：EPC項目的施工管理 一、EPC施工管理三個特點 1. EPC承包商負總責 2. 各專業(yè)協調統一 3. 職責劃分明確 二、施工管理三個難點 1. 組織架構復雜，協調難度大 2. 專業(yè)工作多，管理難度大 3. 分包商范圍廣，目標管控困難 案例講解 三、進度管理兩個要素 課堂互動：在實際施工過程中，遇到的最多的影響進度的原因是什么？請排出順序 1. 影響進度的因素 1）政策、法規(guī)變化 2）設計、工程變更 3）供應商履約不力 4）資金短缺 5）技術管理失誤 6）其他風險 2. 進度管理的策略 1）超強策劃 a計劃先行：施工組織計劃、施工實施計劃、材料進場計劃、控制點計劃 b編制方法：WBS、橫道圖、網絡圖 2）強力執(zhí)行：進度監(jiān)管、動態(tài)跟蹤 3）狠抓變更 a步步緊逼：時間要求、內容要求、規(guī)范要求 b過程留痕：資料歸檔的要求、資料審批的規(guī)范、統一協調與專人專崗 案例講解 四、質量管理兩個要點 1. EPC質量管理的特征：集成管理、一體化合同、全過程管理、全員性管理 2. 重點管理內容 1）勘察設計質量 a勘察階段：勘察任務書、測量放線的準確性和布孔的精準性 b設計階段：滿足相關規(guī)范和技術標準，滿足完整性、先進性、合理性 2）施工質量 a制定質量檢查關鍵點：設立質量控制檢查點 b執(zhí)行相關的施工標準和規(guī)范、監(jiān)控施工過程 c嚴格執(zhí)行三檢制度 d嚴格里程碑工程 3）物資質量監(jiān)控 a材料檢驗、供應商選擇 b入庫前質量檢查 c供應商進行定期的質量評估 4）嚴格監(jiān)控與持續(xù)改進 a按照PDCA四個過程循環(huán)進行 b建立有效的監(jiān)控機制 c持續(xù)不斷改進準，推動質量管理水平的持續(xù)提升 五、安全管理兩個要點 1. 安全管理的特點 1）管理復雜 2）監(jiān)督難度大 3）連帶的安全責任大 2. EPC項目安全管理的要點 1）設計階段安全管理 a符合強條，防患于未然 b設計的個階段軍營進行評審，可以第三方參與 c重視設計交底 附：設計階段安全風險防范措施 2）施工階段的安全管理 a專項現場安全管理方案 b特種作業(yè)設備、人員的資質審查 c危險性較大的項目，專項安全管理 d常規(guī)的安全巡查、定期的檢查、專項檢查 e安全管理責任到人 3）采購的安全管理 a材料、設備進場驗收 b特種設備生產廠家的資質、設備的性能、功能滿足施工要求 案例講解 第七講：EPC項目的投資管理 一、EPC項目投資管理與傳統承發(fā)包方式（DB）的對比 1. 依據不同 1）傳統模式：施工圖 2）EPC：發(fā)包人要求（設計、技術要求、施工一體） 2. 控制范圍不同 1）傳統模式：施工階段 2）EPC：全過程 3. 管控重點不同 1）傳統模式：施工階段 2）EPC：設計階段 4. 責任不同 1）傳統模式：質量、進度、安全 2）EPC：投資、交付產品、目標（質量、進度、安全） 二、投資管理 1. 業(yè)主角度的投資管理——在不超過總投資估算情況下的合格產品 1）控制總投資 2）控制進度、質量 3）防范風險 2. 工程總承包角度的投資管理——在交付合格產品情況下，總投資最低 1）設計方案優(yōu)化 2）進度管控 3）成本控制 4）風險管理 案例講解 三、EPC投資管理的重點 1. 投資概算 2. 限額設計 3. 設計方案的優(yōu)化 4. 進度管控 5. 成本控制 第八講：EPC項目的風險管理 一、風險管理的要點 1. 風險管理三要素：風險識別、風險評估、風險處置 2. 風險管理處置四策略：風險規(guī)避、風險轉移、風險緩解、風險處理 舉例講解 二、EPC風險的特點 課堂互動：業(yè)主單位選擇EPC方式的目的是什么？工程總承包商在EPC項目實施中，可以獲得什么？ 1. 承包商承擔從設計、采購到施工全過程的風險 2. 業(yè)主愿意付出較高合同價格以換取承包商承擔大部分風險 三、EPC項目風險成因 1. 客觀風險：自然災害、社會政治風險（戰(zhàn)爭、內亂、國有化、政策變化） 2. 道德風險：業(yè)主不付款或拖延付款、互信文化缺失 3. 技術風險或心理因素 1）工程承包商管理水平、技術能力、資金不足 2）疏忽大意、過失等人為因素 四、EPC項目風險管理 1. 風險組織及風險管控體系的建立 1）三級風險管控：業(yè)主、工程總承包企業(yè)、項目部 2）建立風險管控體系 3）明確風險管控責任主體 2. 設計兩階段風險管理要點 1）初步設計階段 2）施工圖設計階段 附：各階段風險管控要點 3. 采購三階段風險管理要點 1）招標階段 2）采購階段 3）驗收階段 附：采購階段風險管控要點 4. 施工四大風險管理要點 1）分包風險的防范 2）不可預見風險的防范 3）溝通風險防范 4）邊界風險防范 案例講解 5. 合同管理風險管控三原則 1）合同責任的對等原則 2）合同風險的規(guī)避原則 3）合同風險的轉移原則 案例講解 第九講：EPC項目發(fā)展展望 一、國外EPC發(fā)展情況 1. 政策環(huán)境 1）國外：FIDIC條款，成熟、完善 2）國內：政策不配套、法規(guī)不健全 2. 文化環(huán)境 1）國外：管理邊界成熟，真正的交鑰匙 2）國內：互信文化缺失，業(yè)主插手過多 3. 推廣情況 1）國外：時間長且經驗豐富、流程標準化、理經驗豐富且業(yè)主有EPC總承包單位、應用范圍廣、技術手段先進 2）國內：推廣時間短、EPC總包單位數量少、傳統項目管理模式根深蒂固、EPC模式項目占比少 4. EPC模式目前存在的問題 二、面臨的困境 1. 現有法律缺乏強有力的支撐 1）法律效力上政府文件均不具有法律層面的強制力 2）在內容上“提倡性多、強制性少”的特點 3）缺乏統一規(guī)范 4）EPC模式的招投標規(guī)章制度及市場準入資質均未形成明確的法律依據 2. 國外引進工程總承包模式存在的中外銜接問題 ——市場接受程度、各方參與主體理念、參與能力，中國企業(yè)實踐EPC模式均未能充分發(fā)揮其優(yōu)勢 案例：中鐵十八局承建的沙特麥加輕軌項目為例巨虧 3. EPC模式與傳統施工總承包模式沖突銜接問題 1）傳統思想觀念根深蒂固：設計主導或牽頭、按圖施工、設計施工相分離、低價中標 2）國外“自下而上”、國內“自上而下” 3）交易成本過高、制度供給不足、配套不完善，市場接受的程度不高 4. EPC模式在實踐中“換湯不換藥” 1）業(yè)主單位對總承包商具體工作過分干預 2）業(yè)主不合理的將一切風險納入承包的范圍之內，損害EPC單位的權利與義務 3）極度缺乏具有EPC項目管理能力及經驗的專業(yè)人才 4）思維固化，不思改變 5. 缺乏互信的文化 1）業(yè)主與總承包商之間缺乏信任 2）未形成互贏的局面 案例講解：魯布革經驗 案例講解：中鐵十八局承建的沙特麥加輕軌項目為例 三、EPC總承包模式推行對策思考 1. 健全法律法規(guī) 2. 推行符合規(guī)范、順應國情實際的EPC模式 3. 培育并改善EPC模式推行的市場基礎 4. 加強合同風險管理 5. 加強人才培養(yǎng) 舉例講解 結語：隨著我國建筑業(yè)變革的不斷深化推進，EPC總承包模式集設計、采購、施工為一體的模式逐步顯示出生命力，傳統模式向EPC總承包模式轉變是行業(yè)和社會發(fā)展趨勢，但在加速推進的過程中也帶來了一些新的問題和挑戰(zhàn)，我國EPC工程總承包模式還有很長的路要走。
擅長領域：建筑工程運營管理、成本預算與控制、造價控制、招標采購、供應商管理、合同管理及風險預控、項目管理、領導力、執(zhí)行力、溝通……
深圳市
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課程
15
案例
